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Aprendizaje y Desarrollo | 10 Min Read

Una guía definitiva para el aprendizaje y el desarrollo

Introducción

Con el advenimiento del aprendizaje automático, la IA, la automatización, y el cambio de las demandas de los clientes, las organizaciones están actualizando sus ofertas para satisfacer las demandas del mercado actual. Los centros comerciales están siendo sustituidos por el comercio electrónico, y la educación en las aulas está siendo sustituida por cursos en línea masivos abiertos (MOOC). Para suministrar estas nuevas ofertas, las funciones laborales en las organizaciones están cambiando. De los cajeros se espera que sepan manejar tecnología y que ayuden a los clientes con la banca móvil. De los conductores se espera que sigan un GPS para orientarse, y de los profesores que den clases por webcam y respondan preguntas por chat. A medida que se redefinen las funciones laborales, también lo hacen las habilidades necesarias para realizarlas. La necesidad de mejorar las habilidades de la plantilla para que puedan satisfacer las exigencias de las funciones laborales cambiantes es más acuciante que nunca. El papel de la capacitación y desarrollo tiene que cambiar para garantizar el éxito de la mejora de las habilidades de la plantilla para crear organizaciones preparadas para el futuro.

Los trabajos actuales van a transformarse en el futuro. De un consultor financiero se exigirá que ayude a los clientes con la privacidad de datos, y no solo con cómo invertir y administrar su dinero. Al buscar lagunas de habilidades en la plantilla, las organizaciones deben considerar cómo se transformará cada trabajo en el futuro y qué impacto tendrá este cambio en las competencias necesarias para realizar dichos trabajos. Mientras los negocios se transforman para satisfacer las demandas cambiantes de los clientes, y mientras la tecnología permite la automatización de los trabajos simples y repetitivos, gran cantidad de los trabajo actuales desaparecerán, y aparecerán muchos trabajos nuevos. Además, la mayoría de los trabajos se transformarán para adaptarse a las demandas cambiantes de los clientes. El cambio en las responsabilidades laborales requerirá la adquisición de nuevas competencias para realizarlas. Al mismo tiempo, gran cantidad de competencias pasarán a ser innecesarias por la llegada de la tecnología y la automatización de muchas tareas relacionadas con el trabajo.

Las organizaciones deberán rediseñar sus puestos de trabajo teniendo en cuenta las necesidades cambiantes de los clientes, y equipar a su plantilla con las habilidades y competencias adecuadas, necesarias para realizar sus nuevas responsabilidades laborales. La necesidad de aprender, desaprender y reaprender será de la mayor importancia, y para posibilitarla será necesario ofrecer formación focalizada basada en las carencias de formación, capacidad de formación y aspiraciones de cada individuo. Mirando los puestos de trabajo y la fuerza laboral a través de la lente del futuro, las organizaciones pueden visualizar cómo se transformará cada trabajo en el futuro, qué trabajos se volverán innecesarios y qué nuevos trabajos aparecerán.

Para prepararse para el futuro, las organizaciones tendrán que mapear el actual marco de competencias de cada puesto laboral y evaluar cómo se transformará dicho puesto en el futuro. Esto, seguido de cómo afectará la transformación al actual marco de competencias del trabajo, con el fin de crear un marco de competencias futuro para cada trabajo, ayudará a las organizaciones a entender en qué nuevas habilidades necesita formación la plantilla, y qué habilidades existentes deben «desaprenderse», ya que no seguirán siendo útiles en el futuro. Identificar las lagunas de formación de esta manera ayudará a las organizaciones a proporcionar formación que vaya a ser tan relevante en el presente como en el futuro.

La plantilla del futuro requiere formación que sea relevante para sus puestos de trabajo presentes y futuros, basada en carencias de formación individuales y lineada con su capacidad de aprendizaje, preferencias y aspiraciones.

Los programas de capacitación y desarrollo deben adaptarse para tener en cuenta la plantilla cambiante y los requisitos de la organización, con el fin de crear un lugar de trabajo preparado para el futuro.

La capacitación y el desarrollo siempre han sido importantes para los empleados, pero nunca lo han sido más que en este momento. Tener un programa de capacitación y desarrollo actualizado y bien estructurado es esencial para los empleadores que buscan atraer, implicar y retener a los mejores candidatos. Para empezar:

La capacitación y el desarrollo es el mayor impulsor de implicación de los empleados a nivel global.

Los trabajadores pertenecientes a las generaciones millennial y Z, y en especial los altos potenciales, quieren progresar rápidamente en sus carreras. Quieren formar parte de las organizaciones que invierten sinceramente en su aprendizaje y desarrollo y que tienen una trayectoria laboral muy clara trazada ante ellos, en función de sus aspiraciones individuales. Es probable que estas expectativas se vuelvan más importantes y prevalentes en el futuro, a medida que nuestras vidas laborales se alarguen de ahora en adelante. Además, tendencias como un aumento de la automatización y otras tecnologías y avances en el lugar de trabajo continúan teniendo implicaciones en los puestos de trabajo y las capacidades que requieren. Los empleados y las compañías deben mantenerse al tanto de dichos cambios y conservar su competitividad.

El modo en que se lleva a cabo la capacitación y el desarrollo ha cambiado muchísimo durante la última década. Este cambio ha sido impulsado por factores como la necesidad de mayor compromiso de los empleados para desarrollar y retener empleados, el aprendizaje focalizado basado en competencias para lograr un mayor retorno de la inversión, o el aprendizaje continuo para adaptarse a la naturaleza cambiantes del trabajo y corta duración de la utilidad de las capacidades.

En el pasado, las organizaciones han adoptado un enfoque convencional para el aprendizaje. El aprendizaje ha sido esencialmente de arriba a abajo, en el puesto de trabajo e impartido de formas convencionales, como en el interior de un aula. Sin embargo, las generaciones millennial y Z tienen una relación, unas expectativas y un enfoque completamente diferente al aprendizaje. Actualmente, el aprendizaje debe ser micro, móvil primero, innovador, relevante y a petición, si quiere cumplir las necesidades del futuro. Estas expectativas cambiantes y en aumento son una importante fuerza impulsora para el resto de cambios en la capacitación y el desarrollo.

La fuerza laboral de hoy en día tiene una agilidad natural para el aprendizaje que supera a la de cualquier otra generación. No hay lugar para los empleados con un conjunto de capacidades anticuado. Los que sean incapaces de mantenerse al día con los requisitos cambiantes de negocio y trabajo, a menudo descubrirán que se han vuelto obsoletos en su lugar de trabajo. Igual que los empleados se preparan para el futuro del trabajo, también deben hacerlo las organizaciones. El futuro del trabajo exige una plantilla capaz de aprender sobre la marcha y actualizar continuamente sus capacidades. Esta nueva fuerza laboral con alta agilidad de aprendizaje es muy independiente en términos de aprendizaje, con varias vías para aumentar sus capacidades. Están muy seguros de lo que quieren aprender y de cómo quieren aprenderlo. Las organizaciones simplemente deben satisfacer sus necesidades de aprendizaje, para garantizar que exista una sincronización entre ambos para tener una relación productiva y duradera.

El aprendizaje es uno de los principales desafíos a los que se enfrentan las organizaciones en 2019.

La fuerza laboral actual incluye la «oportunidad de aprender» entre las principales razones para aceptar un puesto de trabajo. Los líderes empresariales son conscientes de que las prácticas laborales cambiantes, la longevidad del cronograma laboral, la tecnología, los requisitos de habilidades y los modelos de negocio han creado una demanda enorme de desarrollo continuo y durante toda la vida. Las principales organizaciones están tomando medidas para suministrar aprendizaje a sus empleados de un modo más personal, integrando más estrechamente el trabajo y el aprendizaje entre sí, y ampliando la titularidad del aprendizaje más allá de la organización de RRHH.

Pensando en las demandas de la organización y la plantilla cambiante, lo que procede es crear programas de capacitación y desarrollo que sean claros en qué formación dar, a quién formar y cómo hacerlo para aumentar con éxito las habilidades de la plantilla de un modo que habilite la creación de organizaciones preparadas para el futuro.

¿Qué formar? - Redefiniendo la Capacitación y el Desarrollo

En el mercado actual impulsado por los empleados, en el que el talento capacitado y de calidad tiene tanto entre lo que elegir, la mejor manera de crear un lugar de trabajo preparado para el futuro es formar a la plantilla existente en las habilidades relevantes. Los programas efectivos de capacitación y desarrollo se centran en identificar las competencias requeridas por cada puesto de trabajo en el presente y en el futuro. Una vez las organizaciones hayan creado un marco de competencias para cada puesto de trabajo teniendo en cuenta los requisitos de competencias presentes y futuros, deben evaluar a la plantilla existente para determinar qué competencias posee cada uno y cuáles les faltan o en cuáles requieren formación.

A continuación, las organizaciones deben evaluar todos sus puestos de trabajo para identificar aquellos que se han vuelto innecesarios o es probable que lo hagan en el futuro.

Estudios recientes muestran que el 47 % de los trabajos en EEUU es probable que se vuelvan innecesarios y desaparezcan en los próximos años, bien porque serán automatizados o bien porque dichos trabajos ya no serán necesarios, por el hecho de que los servicios que ofrezcan dichos puestos ya no serán necesarios.

En 2013, un estudio muy citado realizado por académicos de la Universidad de Oxford y llamado «El futuro del empleo» examinó 702 ocupaciones habituales y descubrió que algunos trabajos (teleoperadores, preparadores fiscales y árbitros deportivos) están más en riesgo que otros, entre ellos psicólogos recreacionales, dentistas o médicos.

Los trabajos menos seguros

Paso 1) Índice de redundancia de Mettl

Hemos creado un marco de trabajo basado en las capacidades y competencias laborales más comunes, y hemos evaluado su posibilidad de ser automatizadas. Aunque es importante identificar qué habilidades se volverán innecesarias, también es importante identificar las que es probable que se vuelvan más relevantes y conserven su competitividad en el futuro.

Un análisis del mercado laboral actual revela que el crecimiento del empleo está aumentando en los trabajos que implican complejas interacciones y resolución de problemas, y disminuyendo para el trabajo transaccional y el trabajo de producción que convierte materiales físicos en productos acabados.

Para evaluar qué puestos de trabajo de la organización es probable que continúen siendo relevantes y cuáles posiblemente se vuelvan innecesarios, las organizaciones deben analizar la naturaleza de las tareas laborales asociadas a cada puesto de trabajo.

a) Naturaleza cambiante de las tareas laborales

Un trabajo puede requerir que un empleado realice la misma tarea con frecuencia y volumen bajos/medios/altos, o realizar diferentes tareas con frecuencia y volumen bajos/medios/altos. La tarea puede fácil/moderadamente difícil/compleja, y podría tener un impacto bajo/medio/alto. Estos factores determinan la naturaleza del trabajo.

Si la mayoría de las tareas laborales asociadas a un puesto de trabajo se inclinan hacia la izquierda (repetitiva/fácil/de bajo impacto), entonces esos trabajos pueden automatizarse fácilmente. Las habilidades necesarias para realizar estos trabajos requieren una inteligencia cognitiva y una agilidad de aprendizaje comparativamente inferiores. Dada la naturaleza simple y repetitiva de estas tareas laborales, puede ser automatizadas con facilidad. Trabajos como el de teleoperador, trabajo en cadenas de montaje, introducción de datos, atención al cliente, conducción, cocinado de comida rápida, etc.caen dentro de esta categoría. En estos empleos, se espera del empleado que repita la misma tarea una y otra vez con precisión y rapidez. No implican pensamiento creativo, toma de decisiones ni resolución de problemas.

En el otro extremo del espectro están los trabajos que no son nada repetitivos en naturaleza, para los que no existe una fórmula prefabricada que garantice el éxito. Estos trabajos requieren mucho pensamiento crítico y razonamiento analítico para completar cualquier tarea determinada. La mayoría de las tareas realizadas en este tipo de empleos son únicas y requieren competencia en la toma de decisiones y la resolución de problemas. Este tipo de trabajos no es probable que se automaticen, ya que son de naturaleza muy complicada y a menudo requieren un amplio uso de habilidades interpersonales como la comunicación efectiva, negociación, liderazgo de personal o crecimiento de negocio.

b) Análisis de roles laborales

Para crear un programa de capacitación y desarrollo que te ayude a identificar las necesidades de formación de tu plantilla para prepararles para el futuro, necesitas evaluar e identificar qué

  • puestos de trabajo es probable que se queden obsoletos
  • nuevos puestos de trabajo se van a crear
  • puestos de trabajo se van a quedar igual
  • puestos de trabajo se van a transformar en el futuro

c) Analizar el requisito de competencia en cada puesto de trabajo

Una vez analizados todos los puestos de trabajo y sopesados en función de su relevancia en el futuro, las organizaciones necesitan crear/actualizar:

  • El marco de competencias actual para cada puesto de trabajo
  • El marco de competencias futuro teniendo en cuenta cómo se transformará cada puesto de trabajo en el futuro

Después de esto, las organizaciones necesitan evaluar, para cada puesto de trabajo, cuánto difiere el marco de competencias actual del marco de competencias futuro, para identificar qué puestos de trabajo tienen o es probable que tengan las mayores lagunas de competencias. Estos puestos de trabajo deben recibir atención especial durante la capacitación y el desarrollo.

El primer paso para crear un programa de capacitación y desarrollo efectivo que permita a tu organización y a tu plantilla prepararse para el futuro es crear marcos de competencias para cada puesto de trabajo basados en cómo evolucionará cada puesto en el futuro y qué competencias requerirá.

Paso 2) Crear marcos de competencia para cada rol de trabajo para preparar a la fuerza laboral en el futuro

El propósito de crear marcos de competencias es identificar con precisión las habilidades que cada empleado necesita para poder tener éxito en su futuro puesto de trabajo, incluso si se transforma en el futuro.

Para crear un marco de competencias preparado para el futuro, las organizaciones tienen que:

  • Trazar el requisito actual de competencias para cada puesto de trabajo teniendo en cuenta las responsabilidades actuales del trabajo
  • Analizar cómo se transformará cada puesto de trabajo en el futuro y qué nuevas responsabilidades laborales requerirá el puesto de trabajo transformado
  • Identificar el requisito de competencias de los puestos de trabajo transformados teniendo en cuenta las responsabilidades laborales en el futuro
    • Competencias innecesarias/obsoletas:
      Reconocer competencias en cada puesto de trabajo necesarias hoy en día pero que ya no lo serán en futuro, por ejemplo escribir a máquina
    • Competencias existentes relevantes:
      Identificar las competencias en cada puesto de trabajo que son necesarias hoy en día y que también lo serán en el futuro, por ejemplo la resolución de problemas o el pensamiento crítico
    • Nuevas competencias:
      Descubrir las nuevas competencias que requerirá cada puesto de trabajo en el futuro que no son necesarias en la actualidad, por ejemplo aprendizaje de máquinas, análisis avanzado de datos

Después de esto, las organizaciones serán capaces de crear marcos de competencias precisos y preparados para el futuro para todos los puestos de trabajo, en los que pueden basarse para identificar en qué competencias impartir formación a la plantilla.

Un marco de competencias preciso está preparado para el futuro, ya que tiene en cuenta no solo las competencias necesarias para realizar un trabajo en la actualidad, sino también las que se necesitarán para realizar ese trabajo en el futuro. Al asegurarse de que la plantilla posee todas las competencias que forman parte de su marco de competencias basado en su puesto de trabajo, las organizaciones pueden preparar a su plantilla, y por lo tanto a su negocio, para el futuro.

Cómo Mercer | Mettl puede ayudar?

Evaluar cómo se transformarán los puestos de trabajo en tu organización en el futuro con el Índice de Redundancia Mettl:

El Índice de Redundancia Mettl puede ayudar a las organizaciones a evaluar qué puestos de trabajo es probable que se hagan innecesarios por la llegada de la IA, la automatización y otras tecnologías. El índice también arrojará luz sobre qué competencias es probable que se vuelvan obsoletas en el futuro. En base a nuestro análisis, las organizaciones pueden tener una idea clara de las competencias y puestos de trabajo a los que dedicar su atención durante la capacitación y el desarrollo, y a cuáles no dar prioridad, ya que no serán relevantes en el futuro.

Crear cuadros de competencias precisos y preparados para el futuro para cada puesto de trabajo:

Mettl puede ayudar a las organizaciones a crear marcos de competencias para cada puesto de trabajo de una organización, teniendo en cuenta el conjunto de competencias requerido para realizar cada trabajo en el presente y en el futuro. Los marcos de competencias actúan como base para la creación de programas de capacitación y desarrollo, al permitir una identificación precisa de las necesidades de formación y la creación de programas de formación eficaces.

¿A quién formar? - Redefiniendo la Capacitación y el Desarrollo

La siguiente gran pregunta, tras identificar qué competencias debería tener cada empleado, es ¿a quién formar?

El proceso de capacitación y desarrollo tradicional que se ha seguido en la mayoría de las organizaciones hasta la fecha consideraría a toda la plantilla como la audiencia objetivo. Sin embargo, esta suposición no es correcta. El proceso de identificar a quién formar depende de las necesidades de formación, lagunas de conocimientos, agilidad de aprendizaje y aspiraciones de cada individuo.

La formación para empleados no puede ser genérica, ya que cada uno tiene necesidades individuales de desarrollo. El primer paso para identificar a quién formar consiste en identificar las necesidades de formación de cada empleado.

Paso 1) Identificación de la necesidad de capacitación

Para identificar las necesidades de formación de cada empleado, las organizaciones necesitan identificar el conjunto de competencias actual de cada empleado, y el conjunto de competencias que cada empleado necesita tener. El último se determina por medio de marcos de competencias basados en el puesto de trabajo, que funcionan como puntos de referencia para evaluar si cualquier empleado en cualquier puesto de trabajo tiene lagunas de competencias, competencias adecuadas o un exceso de competencias. En resumen, para identificar con precisión las lagunas de competencias y necesidades de formación de cada empleado, es necesario evaluar regularmente a la plantilla en función de su marco de competencias basado en puesto de trabajo.

En el pasado, las necesidades de formación se identificaban basándose en el rendimiento laboral. Un agente de atención al cliente podría recibir formación sobre gestión de reclamaciones y habilidades de comunicación si la organización recibiese muchas quejas de clientes sobre ese empleado, o si el empleado no fuese capaz de alcanzar los objetivos. Las organizaciones deben ser proactivas, y formar a los empleados antes de que empiece a afectar a su rendimiento y al del negocio. Mediante la identificación precisa de las necesidades de formación a tiempo, las organizaciones pueden evitar verse afectados negativamente por las lagunas de conocimientos de los empleados.

a) Herramientas para identificar brechas de habilidades

La evaluación precisa de las necesidades de formación requiere el uso de herramientas de evaluación de base científica y de competencias, que se personalizan para cada puesto de trabajo. Algunas de las técnicas de evaluación que pueden emplearse para identificar las necesidades de formación son la retroalimentación 360, las evaluaciones de identificación de necesidades de formación y los centros de evaluación.

Todas estas herramientas evalúan a los empleados en las competencias incluidas en el marco de competencias de su puesto de trabajo.

  • Retroalimentación 360 grados

Evalúa a los empleados en sus lagunas de competencias percibidas por sus pares, subordinados y supervisores.

  • Centros de evaluación

Evalúa las competencias de los empleados mediante actividades y ejercicios basados en tareas. Si bien la implementación de AC/DC es una de las maneras efectivas de identificar las necesidades de formación, también existe una aproximación mixta alternativa que podría satisfacer la necesidad de un modo más sofisticado.

  • Evaluación virtual / Centros de desarrollo

VAC (Virtual Assessment/Development Centers) es la versión online automatizada de los centros de evaluación que proporcionan compañías como Mettl. Se trata de una aproximación a la selección o el desarrollo profesional basada en las competencias esperadas para el puesto del que se trate. Proporciona un informe integral y detallado mediante la evaluación del empleado en diversos aspectos y de su idoneidad o aptitud actual.

El proceso de medición tiene en cuenta:

Los VAC son completamente virtuales, prácticos y sin complicaciones. No es necesaria una configuración especial aparte de ordenadores y conexión a internet. El contenido de las evaluaciones se puede personalizar en base al marco de competencias de la organización, la audiencia objetivo y el contexto. Lo que es más importante, es asequible y proporciona resultados completamente automatizados. Puede haber casos en los que los VAC no funcionen por sí solos. La organización podría elaborar una aproximación mixta, en la que actividades sin conexión por medio de evaluadores podrían proporcionarnos los resultados requeridos, en combinación con la evaluación online.

  • Evaluaciones personalizadas:

La mayoría de los integrantes de una organización creen que una prueba altamente personalizada y completamente orientada a la compañía es una solución viable para sus necesidades de evaluaciones. En este mundo digital, todo el mundo prefiere las evaluaciones online a las físicas. Hay evaluaciones detalladas y objetivas que proporcionan información estratégica sobre la personalidad laboral de un empleado. Estas evaluaciones están diseñadas en función de diferentes puestos de trabajo. Su función es ayudar a los candidatos a sacar partido a sus puntos fuertes y tratar sus áreas de desarrollo. Además, estas evaluaciones son fáciles de administrar. Los resultados no son objeto de la parcialidad del observador, ya que son cuantitativos y objetivos en naturaleza. Las evaluaciones personalizadas evalúan los niveles de aptitud de las competencias del empleado mediante pruebas de selección múltiple, preguntas situacionales y de juicio, simulaciones, etc.

  • Pruebas teóricas:

Algunas organizaciones siguen creyendo en realizar evaluaciones teóricas cuando se trata de la formación de sus empleados. Como seres humanos, aprendemos mejor a través de técnicas experienciales, y nos energizamos al levantarnos y ponernos en movimiento, asociándonos los unos con los otros. Somos ser sociales y móviles que no están destinados a estar atrapados en las zonas de trabajo tomando notas.

A continuación, las herramientas proporcionan detalles sobre los niveles de competencia de los empleados para cada competencia incluida en el marco de competencias. Ayuda a arrojar luz sobre las fortalezas y áreas de desarrollo de cada empleado.

Paso 2) Evaluar la viabilidad de los empleados

La simple identificación de las áreas de desarrollo de cada empleado no es suficiente para crear programas de capacitación y desarrollo que sean verdaderamente eficaces. Las organizaciones necesitan darse cuenta de en qué competencias es capaz cada empleado de recibir formación, en base a sus niveles de competencia existentes y su agilidad de aprendizaje.

Agilidad de aprendizaje

La agilidad de aprendizaje de un individuo ayuda a determinar lo capaces que son de recibir formación. Un empleado puede tener lagunas significativas de competencias, pero si no es ágil de aprendizaje, ofrecerle formación no va a proporcionar unos resultados óptimos. Mediante la medición de la agilidad de aprendizaje de un empleado, las organizaciones pueden identificar a los individuos susceptibles de mejorar sus competencias.

¿Qué es la agilidad de aprendizaje?

La agilidad de aprendizaje es la capacidad para aprender con rapidez y continuidad, de desaprender y reaprender modelos mentales y prácticas a partir de una variedad de experiencias, personas y fuentes, y aplicar lo aprendido en contextos nuevos y cambiantes.

a) Medición de la agilidad del aprendizaje individual

Mettl ha concebido un método para medir la agilidad de aprendizaje de una persona en base a dos factores: capacidad y orientación.

  • Capacidad para aprender:

Competencia cognitiva esencial que predispone a una persona a tener la capacidad de aprender rápidamente mediante la identificación de patrones, reglas lógicas y tendencias en datos nuevos.

  • Orientación para aprender:

Competencias conductuales esenciales que predisponen a la persona a aprender cosas nuevas con más rapidez que otras personas.

La agilidad de aprendizaje de una persona podría ser baja, media o alta dependiendo de su capacidad e intención de aprender, lo que depende de ciertas competencias cognitivas y conductuales.

Hemos creado la Matriz de agilidad de aprendizaje, que ayuda a medir la agilidad de aprendizaje del individuo y la organización mediante la categorización de individuos en base al nivel de capacidad e intención de aprendizaje que posean:

Una persona con capacidad e intención de aprendizaje altas posee una agilidad de aprendizaje alta, y viceversa.

b) Índice de proximidad

Es importante identificar habilidades que los empleados puedan aprender muy fácilmente progresando a partir de sus conjuntos de competencias actuales. Estas nuevas habilidades que un individuo puede aprender con facilidad y en menos tiempo gracias a su conjunto actual de competencias pueden identificarse con la ayuda de un «índice de proximidad». Por ejemplo, un individuo que domine Excel puede aprender fácilmente primero SPSS y luego R, tras lo cual pueden hacerse expertos en analítica de datos mejorando esas competencias para aprender Python.

Para garantizar un compromiso máximo durante el alineamiento de los objetivos de la compañía con el proceso de capacitación y desarrollo, se hace necesario realizar un análisis mediante un índice de proximidad.

El análisis de índice de proximidad puede usarse para:

  • Comparar competencias necesarias para un sector de trabajos, por comparación con las necesarias para otros sectores de trabajos.
  • Comprender los puntos en común entre las competencias de los diferentes sectores de trabajos.
  • Desarrollar la tabla del índice de proximidad para todos los sectores de trabajos

Estos datos te ayudarán a entender el mejor método de formación para cada empleado, ya que tiene en cuenta los conocimientos de dominio existentes, al tiempo que los empareja con el conjunto de competencias requerido en la organización.

En base a los datos suministrados por el índice de proximidad (que nos informa sobre las competencias susceptibles de formación para cada empleado), también podrás determinar nuevos puestos de trabajo para el empleado, eliminando así la redundancia y obteniendo un máximo de eficacia dentro de la plantilla.

Paso 3) Crear un plan de desarrollo individual

Al evaluar las lagunas de competencias y agilidad de aprendizaje de los empleados, y teniendo en cuenta el índice de proximidad de competencias, las organizaciones pueden crear planes individuales de desarrollo que sean relevante y obtenibles.

Un plan individual de desarrollo describe en detalle:

  • El conjunto de competencias actual del empleado y su nivel de aptitud en las mismas
  • Las lagunas de competencias del empleado
  • Las competencias de más fácil formación en base al índice de proximidad
  • La agilidad y aspiraciones de aprendizaje del empleado

En base a todos estos parámetros se elabora el plan individual de desarrollo, que describe en detalle:

  • Las competencias que el empleado necesita aprender,
  • Las competencias que el empleado es capaz de aprender,
  • Las competencias que el empleado quiere aprender.

Las competencias que cumplan los tres criterios serán las competencias en las que el empleado deberá recibir formación más rigurosa. La formación en otras competencias debe priorizarse en base a su relevancia para el empleo actual del empleado, sus aspiraciones profesionales y lo fácil que sea su formación en base al conjunto de competencias actual del empleado y su agilidad de aprendizaje.

Cómo Mercer | Mettl puede ayudar?

a) Identificación de necesidades de formación:

Las evaluaciones pre-formación de Mettl ayudan a identificar los niveles actuales de competencia de cada empleado. Mediante la comparación de los resultados de la evaluación pre-formación con el marco de competencias de cada puesto de trabajo, las organizaciones pueden identificar con precisión las lagunas de competencias de cada empleado con el fin de prepararlo para el futuro.

b) Pruebas de identificación de necesidades de formación de Mettl:

Evaluar con precisión las lagunas de competencias del candidato poniendo a prueba los niveles de aptitud cognitiva, conductual, de personalidad, de dominio y de habilidad técnica en función del marco de competencias de cada puesto de trabajo. Las evaluaciones se comparan con los estándares de la industria y de la organización.

Mettl puede ayudar a identificar las necesidades de aprendizaje en los empleados por medio de diversas herramientas, como las evaluaciones de identificación de necesidades de formación, los centros de evaluación y desarrollo o la retroalimentación 360.

c) Informes detallados de diagnóstico de candidatos:

Proporciona detalles sobre las necesidades de formación individuales de cada empleado y de sus áreas de desarrollo, identificadas con ayuda de una evaluación para empleados científicamente validada. El informe ofrece a continuación un detallado plan individual de desarrollo para cada empleado, basado en sus lagunas de competencias y en su capacidad de formación.

La capacidad de formación de cada individuo depende de su habilidad y predisposición a aprender, lo que se calcula midiendo su agilidad de aprendizaje. El plan individual de desarrollo tiene en cuenta las lagunas de competencias de un individuo y su agilidad de aprendizaje para sugerir qué formación debería recibir el empleado. El plan individual de desarrollo también tiene en cuenta el índice de proximidad de competencias de las competencias que posee el empleado, así como el índice de redundancia de competencias de las competencias que necesita desarrollar, para sugerir formación en las competencias que sean más relevantes, fáciles y rápidas de aprender. La efectividad de los programas de capacitación y desarrollo depende de que se forme a los empleados en competencias que sean relevantes para su puesto de trabajo actual y futuro, y también de que sean capaces de y estén dispuestos a aprender.

d) El informe de diagnóstico de candidatos contiene:

  • Detalles sobre las lagunas de competencias según el marco de competencias personalizado para el puesto de trabajo
  • Plan individual de desarrollo, creado para cada empleado teniendo en cuenta
    • Lagunas de desarrollo comparando su conjunto de competencias actual con su conjunto de competencias deseado para cada puesto de trabajo
    • El índice de redundancia de las competencias que necesitan desarrollar, para determinar si dichas competencias continuarán siendo relevantes en ese puesto de trabajo en el futuro
    • El índice de proximidad de las habilidades que poseen, para determinar qué habilidades relevantes faltantes son las más próximas a su conjunto actual de competencias.
    • La agilidad de aprendizaje del individuo, midiendo su capacidad y orientación para aprender con el fin de evaluar su capacidad de formación.
  • Las aspiraciones profesionales, para sugerir la formación en competencias que resulten útiles a cada empleado a largo plazo

¿Cómo formar? - Redefiniendo la Capacitación y el Desarrollo

El desafío puede desglosarse esencialmente en dos columnas:

  • Crear el programa de formación correcto
  • Impartir correctamente el programa de formación

Paso 1) Crear el módulo de entrenamiento

Este proceso puede dividirse en unos cuantos pasos clave:

  • Identificar el próximo grupo de niveles de competencia/sectores de trabajos en una organización
  • Crear un marco de competencias para cada trabajo
  • Identificar los trabajos destinados a quedarse obsoletos en los próximos años
  • Evaluar el conocimiento del dominio del empleado para alinear el programa de formación con los objetivos empresariales
  • Evaluar la motivación del empleado para asegurarse de que resultará en el mutuo beneficio de la organización y del empleado.

Paso 2) Entrega del programa de capacitación

Una vez creados el programa de formación individual para cada empleado y el módulo de formación, el medio por el que se impartirá la formación a cada empleado dependerá de sus preferencias de aprendizaje.

a) Preferencias de aprendizaje

El resultado de las evaluaciones de agilidad de aprendizaje arrojan luz sobre el modo preferido de aprendizaje de cada individuo. Por tanto, esta evaluación se puede usar para permitir a los empleados hacer la formación mediante su modo preferido de aprendizaje. Al hacer esto, las organizaciones pueden aumentar considerablemente la participación, el compromiso y la asistencia de los empleados a los programas de capacitación y desarrollo. Adicionalmente, también resultan en la consecución de un mayor retorno de la inversión de los programas de capacitación y desarrollo.

Hay tres tipos de modos preferidos de aprendizaje:

  • Aprendizaje autónomo,
  • Aprendizaje en aula,
  • Aprendizaje con tutor

Aprendizaje autónomo: Prefiere el aprendizaje independiente con recursos como libros, clases y recursos de enseñanza electrónica.

Aprendizaje en aula: Prefiere aprender de instructores en un entorno de aula informal.

Aprender con tutores: Prefiere aprender de otros con experiencia, como mentores o coaches.

b) Medios de impartir la formación

Con la aparición de los MOOC, aprender por medio de cursos y módulos online, libros electrónicos y tutoriales en vídeo se ha vuelto muy habitual. Las organizaciones pueden impartir su formación por medio de diferentes métodos para adaptarse a las diferentes preferencias de aprendizaje de los empleados.

i) Aprendizaje en aula:

Los inconvenientes del aprendizaje en aula del pasado son básicamente los mismos que los del presente: como los trabajadores estaban aprendiendo a hacer sus trabajos fuera de contexto, tuvieron que acordarse de lo que les enseñaron en el aula hasta volver a la cadena de producción. Adicionalmente, dada la naturaleza del aprendizaje en aula, su formación era abstracta y teórica. Esto obligaba a los empleados a traducir lo que habían aprendido en acción práctica, añadiendo la carga cognitiva

ii) Herramientas de aprendizaje online para empleados:

A medida que se multiplicaron los ordenadores durante finales de los 80 y principios de los 90, el siguiente paso natural era la formación informatizada (CBT). Un método de aprendizaje online aumenta la instrucción individualizada con herramientas digitales, sacando partido a la velocidad, capacidad de ramificación y demostración visual de la tecnología.

iii) Plataforma de adopción digital (DAP):

La clave del futuro de las herramientas de formación de empleados es el contexto, eliminando la separación entre la formación teórica y el uso práctico. Al ofrecer una aproximación práctica a las herramientas laborales de aprendizaje, las compañías pueden reducir la duración y el presupuesto de la formación.

iv) Instrucción individualizada en la oficina:

La instrucción individualizada suele cambiar al profesor por materiales de autoestudio, reduciendo así los costes y aumentando la escalabilidad. Este método confía en materiales programados, o formación laboral dividida en pasos fácilmente asimilables. Aún así, la instrucción individualizada no está exenta de gastos. Requiere personal experimentado para preparar la materia según el trabajo y para supervisar el proceso. Finalmente, igual que con la formación en aula, suele ser poco práctica y fuera de contexto del trabajo en sí.

Cómo Mercer | Mettl puede ayudar?

Evaluación de preferencias de aprendizaje: La evaluación de agilidad de aprendizaje de Mercer | Mettl ayuda a identificar las preferencias individuales de aprendizaje y sugiere métodos de formación adecuados para aumentar la efectividad de la formación.

Midiendo la eficacia de la formación

Después de la formación viene la parte que mide su eficacia. Afortunadamente, existen algunas metodologías probadas para medir la eficacia de la formación. Usando el modelo Kirk-Patrick, con un simple enfoque de 4 niveles, se puede medir la efectividad con éxito. Creado por el Dr. Don Kirkpatrick en los años 1950, el modelo Kirkpatrick se ha convertido en un estándar mundial para evaluar la efectividad de la formación. El modelo se aplica antes, durante y después de la formación, tanto para maximizar como para demostrar el valor de la formación para la organización.

Consta de cuatro niveles, el modelo sigue esta cadena básica:

a) Reacción

Este nivel mide cómo han respondido los estudiantes a la formación, así como la importancia y la conveniencia de la preparación. Utiliza revisiones, cuestionarios, o habla con participantes para obtener comentarios honestos sobre la experiencia de la formación. Esto podría incluir:

  • Descubrir si el contenido del curso era relevante y fácil de aprender.
  • Hablar sobre las fortalezas y debilidades del programa.
  • Preguntar sobre las conclusiones clave.
  • Entender si el programa tuvo éxito al emparejar la percepción del alumno y el estilo de aprendizaje.

Al final de este nivel, deberías poder buscar cualquier tipo de lagunas en el contenido.

b) Aprendizaje

A este nivel, ya puedes medir lo que los receptores de la formación han aprendido. ¿Cuánto conocimiento han obtenido? Esto podría incluir:

  • Puntuaciones de pruebas durante y después de la formación
  • Evaluación de empresas de enseñanza conectadas
  • Realización y acreditación de cursos

Después de repasar estos grupos de métricas, se realiza una evaluación de nuevo (obviamente con un grupo reforzado de cuestionarios) después de tres meses. Con esto se podrían rellenar las lagunas y permitir que los asistentes se conozcan mejor, influyendo así en la efectividad.

c) Comportamiento

Este nivel indica cómo aplican los asistentes la información y cómo ha impactado en su rendimiento y actitud en el trabajo. Obtiene retroalimentación 360 grados de supervisores, pares y el creador del informe. Esto incluye:

  • ¿Cómo se ha actualizado el aprendizaje en el trabajo?
  • ¿Están seguros los asistentes de compartir sus nuevas habilidades y enseñanzas a sus compañeros?
  • ¿Se dan cuenta los asistentes si han cambiado su comportamiento?

d) Resultados

El nivel final resume la parte «Por qué» de la formación. En realidad capta la diferencia entre los comportamientos del participante antes y después del programa. Incluye los resultados que la organización ha determinado como buenos para el negocio y los empleados.

Los resultados podrían incluir:

  • Aumento de la retención de empleados
  • Aumento de la producción
  • Moral más alta
  • Mejores resultados de negocio

Medición del ROI de sus programas de I+D

Expertos en la industria han recalcado a menudo la importancia de atar los objetivos de la formación al impacto empresarial, específicamente en la relación entre la formación y el retorno de la inversión y el retorno de las expectativas. Al desarrollar objetivos de capacitación y desarrollo, a las organizaciones probablemente les interese pensar en los resultados de negocio y rendimiento en los que el programa de formación puede suponer un impacto.

a) Reducción de costes:

Puedes relacionar los objetivos de la formación con una reducción de costes en tasas de rotación de empleados, menos accidentes laborales y mejora de las eficacias.

b) Aumento de los beneficios:

Si estás haciendo formación de ventas, puedes hacer un seguimiento de los objetivos individuales de rendimiento antes y después del ejercicio.

c) Aceleración de la rentabilidad:

Relaciona las métricas de competencia y rendimiento con las medidas de rentabilización y tiempo hasta la comercialización. Mejoras de eficiencias operativas: La formación de desarrollo de competencias podría relacionarse con los objetivos de negocio asociados a la eficacia operacional.

d) Mejora de la satisfacción del cliente:

Tu formación puede afectar directamente a tus puntuaciones de satisfacción del cliente.

Cómo Mercer | Mettl puede ayudar?

Evaluación de efectividad de la formación de Mercer | Mettl: Igual que sucede con la evaluación de identificación de necesidades de formación, que es una evaluación previa a la formación, ayuda a crear el programa de formación correcto para los empleados. La evaluación de la efectividad de la formación, que es una evaluación posterior a la formación, ayuda a evaluar la efectividad del programa de capacitación y desarrollo para llenar con éxito las lagunas de competencia de cada empleado y mejorar así su rendimiento.

Basándose en el modelo Kirk Patrick, las soluciones de evaluación de efectividad de formación de Mettl miden no solo el aprendizaje percibido, sino también la comprensión demostrada. Tiene en cuenta:

  • Reacción: La idea de los candidatos de si el programa de formación les ha ayudado o no
  • Aprendizaje: cuánto ha comprendido realmente el candidato,
  • Comportamiento: cuánto es capaz de retener incluso después de terminar la formación, y
  • Resultado: capta la diferencia entre los comportamientos y actitudes del participante antes y después del programa.

Originalmente publicado julio 28 2020, Actualizado agosto 19 2021

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